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Pourquoi l’agence ?

Mes ambitions sont de faire bouger les lignes, de casser les codes, d'en inventer d'autres, pour modifier les comportements, modifier nos référentiels et ce qui nous motive. Bref de faire du "social design"

« l’Agence » est d'ailleurs le diminutif de l’Agence pour le Développement de Référentiels et outils de Pilotage qui sera dans un premier temps une association.  

Pourquoi parlons nous de référentiels et d'outils de pilotage ? Car ce sont des termes génériques donc on peut tout mettre derrière. Poser des référentiels, c'est construire la réalité, c'est poser des jalons par rapport auxquels on se situe. Pour illustrer un référentiel ou une procédure de type "social design" on pourrait tout à fait dire que le manager est dorénavant évalué par ses managé(e)s ou qu'une partie de la rémunération de chaque homme d'une entreprise est fonction de son comportement "gentleman" en direction de ses collègues femmes : à chaque fois, cela induit des mécanismes incitatifs différents et modifie notre façon de voir les choses. C'est donc une notion bien pratique pour donner corps et réalité à une idée qui nous plaît.

Plus basiquement, nous interviendrons sur le marché de l'évaluation, du pilotage et de l'optimisation RH avec les ambitions suivantes :

- créer un nouveau métier, une nouvelle approche : l'évaluation décisionnelle, qui combine évaluation, pilotage et aide à la décision en matière RH.

- rénover l'évaluation et l'aide à la décision en combinant 3 compétences clefs qui sont complémentaires pour traiter la complexité RH, notamment dans les grosses organisations : la sociologie des organisations, le contrôle de gestion sociale et la neuroscience.

- apporter de nouveaux concepts comme la matrice décisionnelle

- utiliser de nouveaux biais de marketing et d'interface comme les bots, appelés à remplacer les applications mobiles traditionnelles dans un proche avenir, et utilisables sur les messageries (Slack, Messenger...). Et pourquoi pas ubériser les consultants intervenant sur le secteur de l'évaluation et de l'aide à la décision RH par ce biais.

- concevoir un nouveau modèle d'organisation et de création de valeur avec quelques principes clef : agilité et travail matriciel (attribution des jobs selon les aspirations et le volontariat); management à la demande et au service des associé(e)s donc une organisation reposant sur la confiance et l'autonomie de chacun(e) et adaptée à leurs différentes psychologies;

- une organisation au service de la valorisation féminine : esprit "gentleman school" pour avoir la garantie d'un bon niveau de considération et permettre une bonne assurance et confiance en soi; l'objectif est de s'épanouir et de gagner en affirmation de soi. On pense par soi-même et pas selon des stéréotypes sociaux ou selon du "prêt à penser" publicitaire; leadership majoritairement féminin souhaité.

- une organisation visant trois objectifs : l'excellence de nos prestations et de notre fonctionnement; la réalisation et la satisfaction personnelle de nos membres en visant un haut degré de confiance et de considération pour chacun(e); des bénéfices et un partage équitable. 

A ce stade

Les outils marketings sont en place (page facebook, site internet, chatbot sur Messenger, chaîne Youtube), avec déjà un bon niveau de développement.

Le marché et les besoins sont là. La méthodologie est prête à l’emploi. L'approche marketing déjà en place. Les clients ne manquent pas et nous avons déjà du listing.

Il ne manque plus que les associé(e)s.

L’objet de la présente page est de vous convaincre de rejoindre le projet qui sera d'abord associatif (mais rémunéré) avant de devenir une véritable société sous format SCOP (=partage des bénéfices) dans un futur plus ou moins lointain, selon la montée en charge, le choix, les aspirations et l’investissement de chacun(e)s. Si vous êtes sur mobile ou tablette, vous pouvez utiliser le menu déroulant en haut et à droite. Passons maintenant en revue les arguments.

C’est d’abord de l’opportunisme commercial :

Ayant réalisé une étude comparative en 2015 et 2016 sur les pistes d’économie RH à l'oeuvre dans le secteur public local en lien avec l’Association des DRH des Grandes Collectivités Territoriales  (ADRHGCT), j’ai pu identifier les dysfonctionnements, les besoins, l’étendue de ce qu’il reste à faire. Mais également une liste importante de clients potentiels. Sans compter que nous disposons d'un relais de première importance pour nous faire connaître.

Ayant parallèlement contacté et approché les grands cabinets de consulting sur le secteur de l’optimisation RH (KPMG, Kurt Salmon et Mac Kinsey), j’ai aussi pu mesurer à quel point ils étaient hors sujet sur cette question.

Il y a donc une réelle opportunité en terme de marché.

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C’est ensuite de l’opportunisme économique :

L’Etat supprime ses dotations, c'est-à-dire ce qu’il verse aux collectivités locales. Il envisage par ailleurs de retirer la taxe d’habitation, un levier fiscal de premier plan. En outre, 13 milliards d’€ d’économie supplémentaire est demandé au secteur public local d’ici 2022 sur leurs dépenses réelles de fonctionnement (donc majoritairement sur leurs masses salariales), soit 7,5% de leurs budgets.

Autant dire que les collectivités territoriales n’ont plus le choix : elles devront réduire massivement leurs effectifs, optimiser leurs activités, processus, organisations. Comme on dit "nécessité fait loi".

C’est enfin de l’opportunisme intellectuel

Les collectivités locales ne savent pas optimiser. Pour cela il faut déjà savoir évaluer, ce qu’elles ne font pas ou mal. Et décider. Ce qu’elles ne savent pas non plus faire. Je peux paraître catégorique mais avant de créer une offre il faut savoir créer des besoins, donc des manquements. Même si le besoin existe du fait des restrictions budgétaires, il est important de forcer le trait de façon à ce que celui-ci corresponde à ce que l’on veut vendre : c’est une question de bon marketing.

Le discours est donc le suivant : il y a une incapacité endémique des grosses organisations à maîtriser leurs dépenses de masse salariale tout simplement car leurs visions restent limitées (à des notions de postes, à des besoins à couvrir etc.) du fait d’une évaluation manquante ou très incomplète.

Derrière des postes, il y a de la charge de travail et il faut déjà se poser la question de ce qui génère cette charge de travail. Il y a également l’incidence du mode d’organisation, la structure des effectifs, le mode de management, les mécanismes incitatifs divers et variés à prendre en compte… Optimiser c’est aussi réduire l’absentéisme et augmenter l’engagement des agents. C’est aussi réduire les niches, bulles et autres coûts cachés (exemple : il n’est jamais considéré les coûts induits par les « mauvaises décisions »)

Bref, l’idée est de montrer qu’ils n’ont qu’une vision limitée de ce qui génère de la charge de travail et que, de fait, leurs décisions et stratégies d’optimisation sont soit inefficaces, soit contre productives.

Eval5 1 Enfin leur montrer que les gains en optimisation sont énormes si une évaluation digne de ce nom est conduite. Et qu’ils ont besoin de se situer : quel est est le juste prix de telle activité ? N’est-elle pas surdimensionnée ? Quelle est la bonne allocation des ressources ? Quel est le bon taux d’emplois productifs directs ? Etc.

Ensuite c’est leur faire vendre l’idée qu’ils ne savent pas décider. Mais il ne faut pas le dire comme ça bien évidemment.

Mais plutôt comme ça : il leur faut une ingénierie décisionnelle car ils sont piégés dans leurs décisions par un manque d’informations pertinentes (car évaluations manquantes), des jeux d’acteurs, des prismes culturels … et qu’ils ont besoin d’une aide à la décision digne de ce nom. C'est-à-dire une aide à la décision qui s’appuie sur une évaluation solide mais aussi sur une matrice décisionnelle : une sorte d’évaluation de la décision (selon différents critères : sobriété, visibilité des coûts induits, facilité de mise en œuvre etc.) pour éviter qu’ils soient piégés et pour leur permettre la décision optimale. Car qui voudrait être piégé ? Et qui ne voudrait pas s’approcher de la meilleure décision possible ? Faut juste appuyer l’idée qu’une mauvaise décision peut avoir des coûts induits et irréversibles énormes et que le coût des mauvaises décisions, nombreuses dans les grosses organisations territoriales, justifient à eux seuls le coût qu’ils peuvent mettre dans nos prestations.Matrice decisionnelle 2

La démarche d'évaluation décisionnelle

D’où le concept d’évaluation décisionnelle dont le clip de présentation se trouve ici :

https://www.youtube.com/watch?v=XcfkXC2DWHQ&t=14s

Les gens n’aiment pas le blabla et les longs discours. Ils veulent du concret, du sérieux et de l'opérationnel. Or beaucoup de consultants aujourd’hui proposent des choses creuses et inexploitables et cela vaut pour les grands cabinets de conseil.

Ça marche sans doute parce que les collectivités locales ont l’argent facile dès qu’il s’agit de faire appel à des prestations externes. Et que les décisionnaires territoriaux sont aussi réalistes : seul un regard externe peut apporter les solutions nécessaires.

Il ne faut pas oublier que l’on s’adresse à des organisations bureaucratiques ou l’information qui parvient au DGS est filtrée à chaque niveau depuis la base. Et que, bien souvent, les stratégies d’optimisation sont confiées à des directions support (finances ou RH), qui sont généralement les directions qui ont le plus besoin de s’optimiser. De fait, elles n’ont aucun intérêt à se mettre une balle dans le pied ce qui explique l’échec des stratégies d’optimisation dans la plupart des organisations territoriales. Il faut avoir à l’esprit qu’il y a une logique intrinsèque du "toujours plus" dans ce type d’organisation : toujours plus de cadres intermédiaires, qui génère plus de services qui eux-mêmes produisent des projets et processus donc de la charge de travail etc. : c'est un cercle inflationniste du fait de mécanismes incitatifs à l'oeuvre et de plus en plus nombreux.

Il faut avoir à l’esprit que dans les grosses organisations (collectivités de plus de 40 000 habitants), les fonctions supports ont progressé de +15% en moyenne entre 2008 et 2015, souvent à niveau constant de services au public. Et que ces fonctions là représentent souvent près de 30% de leurs effectifs. Les territoriaux n’ont donc aucun intérêt à véritablement s’optimiser ; c’est donc souvent un discours de dupes (mais ça ils ne peuvent pas le dire) ; de même pour l’explosion du nombre de cadres intermédiaires et du culte du management qui l’accompagne. Donc, avant de s’attaquer à ce type d’organisation, il faut en connaître les prismes culturels, les vrais et les faux discours, les jeux d’acteurs usuels etc.

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Mais dans le contexte d’aujourd’hui, l’inefficacité n’est pas une option. Il faut une vraie démarche d’évaluation avec une vraie stratégie d’optimisation.

C’est ce que l’Agence vendra : savoir quoi optimiser et comment le faire. Et pour cela, il faudra une démarche d’évaluation décisionnelle. Concept novateur donc attractif

Clip de présentation de l'Agence :

https://youtu.be/P6MML18FJdw

Groupe femme entreprise

J'attends de l'excellence, de la combativité et de l'engagement. Suite ici ===> Compétences et posture

Bien à vous, Fred