Les missions du contrôleur de gestion

Elles comprennent principalement :

  •  l'élaboration des budgets
  •  la mise en place de la procédure de gestion et des règles opératoires
  •  le suivi des résultats
  •  le choix des indicateurs clés des tableaux de bord
  •  la production et la diffusion des outils de pilotage

 

Les domaines d'action du contrôleur de gestion

Globalement cette fonction agit à 2 niveaux : efficacité et efficience

- Efficacité, en influençant l'entreprise à exploiter ses activités en cohérence avec les objectifs fixés

- Efficience, en utilisant les moyens disponibles de la manière la plus productive 

Parmi les missions qui incombent au contrôle de gestion, nous pouvons citer :

  • Mettre en place un système d’information de gestion ; il ne peut exister de contrôle de gestion sans outils d’information fiables. Le contrôle de gestion doit être étroitement lié aux services informatiques.
  • Mettre en place un suivi par rapport à un référent : un budget, mais ce n’est pas une fatalité et on pourra avantageusement lui préférer l’exercice précédent.
  • Assurer le Reporting, c’est-à-dire permettre la remontée d’informations formatées (tableau de bord) à une direction et/ou à un groupe.
  • Effectuer les contrôles et analyses d’écarts
  • Construire le budget (le cas échéant) et/ou le rolling forecast (prévisions tournantes)
  • Chiffrer les objectifs stratégiques sous forme de plan à moyen terme (ou business plan).
  • Conseiller les responsables opérationnels dans les domaines de la gestion
  • Fournir des outils et analyses d’aide à la décision

Le contrôleur de gestion n’est pas le décideur, mais il doit aider les services décideurs en étant garant d’une certaine objectivité et transparence.

Il existe aujourd’hui un débat relatif à l’appauvrissement de la fonction de contrôleur de gestion. Il est vrai que l’augmentation de la pression du reporting focalise de plus en plus cette activité sur le ‘Pourquoi’ au lieu de l’orienter sur la gestion de l’avenir, c'est-à-dire le ‘Comment’ et le ‘Quand’.

Il est vrai également que le contrôle de gestion peut être considéré par certains dirigeants comme un service permettant d’expliquer les écarts afin de corriger la trajectoire à court terme. Pour donner une image simple, le contrôle de gestion semble devenir le rétroviseur et le tableau de bord de l’entreprise alors même que cette fonction était surtout destinée, à l’origine, à regarder au loin comme une aide à la décision stratégique.

Pour autant il est difficile d’opposer la dimension opérationnelle à la dimension stratégique du contrôle de gestion. L’une doit nécessairement compléter l’autre. En effet la connaissance approfondie du ‘Business Model’ d’une entreprise ou d’une division permet d’élaborer une stratégie sur des bases bien maîtrisées. Il en va de même pour les autres domaines d’une ‘business unit’ : la créativité, puisqu’il s’agit bien de cela, ne doit plus être l’apanage de quelques personnes ; toutes les ressources doivent être mobilisées vers cette nécessaire recherche.

En ce qui concerne le rattachement du Contrôle de Gestion Opérationnel (CdGO), il semble préférable que la fonction soit directement associée à une direction générale plutôt qu’à une direction financière ce qui va de soi dans une organisation matricielle. En effet le CdGO, au travers de ses différents domaines d’interventions, est connecté à l’ensemble des services d’une entité comme à celui de la finance. En définitive il intervient comme un support d’aide à la décision et se positionne en quelque sorte en généraliste de l’entreprise. C’est en cela que l’adjectif ‘Opérationnel’ revêt toute son importance.

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