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Evolution negative de la masse salariale en 2018

Dépenses de personnel 2018 : une évolution majoritairement négative

Selon un sondage réalisé auprès d'une vingtaine de commune de plus de 80 000 habitants, les dépenses de personnel 2018 devrait enregistrer une évolution négative moyenne de -0,85 % par rapport au compte administratif 2017 de ces mêmes dépenses.

Les mesures nationales contribuent fortement à cette baisse avec l'absence d'élections (prises en charge par les communes) en 2018 comparativement à 2017 (4 tours d'élections en moins), l'introduction de la journée de carence au 1er janvier 2018 et la fin du financement des contrats d'accompagnement à l'emploi amenant à une très forte baisse du recours à ces moyens. Au total, c'est un impact négatif entre - 0,8 et -1% (-0,9% en moyenne) sur la masse salariale des communes interrogées. Nul doute qu'il en sera autrement en 2019 avec le report et la mise en œuvre du second volet du protocole PPCR.

Le changement de périmètre scolaire avec la mise en œuvre des nouveaux temps de l'enfant produit un impact négatif entre -0,9 et -0,2% (en fonction de la mise en œuvre du dispositif soit en septembre 2017, soit en septembre 2018) constitue le second facteur de variation négative.

L'absentéisme reste soutenu et continue à progresser dans la plupart des communes interrogées avec une augmentation observée sur les passages à demi-traitement : c'est, en moyenne, un impact négatif entre - 0,4 et - 0,1% par rapport au compte administratif 2017 des dépenses de personnel.

Quand au solde GVT, il reste stable avec un impact moyen à +0,86% (calculé par rapport au seul CA 2017 des emplois permanents), avec un mini à +0,68% et un maxi à +1,03%, la variation résultant essentiellement des politiques locales en matière d'avancements de grade.

Ca 2018 communes 80000 hab 1

 

 

 

Les 10 préceptes du DRH territorial

Sources : emploi-collectivites.fr

Les DRH-Directeurs (trices) des ressources humaines dans les collectivités locales sont la pierre angulaire dans l’organisation qui permet de rectifier le tir si nécessaire et de prévoir les aléas. Ils ou elles doivent survoler les enjeux interindividuels pour piloter les changements au sein de l'organisation.

En véritable précepteur, le DRH doit faire preuve d’humanisme dans ses relations afin de préserver le climat social au sein de l’organisation tout en développant son expertise et ses précieuses recommandations dans la gestion des ressources humaines.

1-Le budget, tu veilleras

Le pourcentage du chapitre 012 « charges de personnel » fait l’objet d’un regard « pesant » pour l’ensemble des décideurs et des organismes de contrôle. Les réformes statutaires successives, les avancements de carrière, les recrutements imprévus, la demande des services et autres surprises salariales ont une tendance continue à la hausse que le DRH doit pourtant réduire au mieux. A charge pour lui de trouver les solutions idoines…notamment grâce à la GPEC….

2-Le DGS, tu soutiendras

La direction générale doit rassurer les élus sur les effectifs, le climat social et le budget. Le drh doit rassurer le DGS-directeur général des services qui voit en son DRH, la soupape nécessaire à l’ensemble de ses tourments. Leur positionnement se rapproche au fur et à mesure des préoccupations budgétaires.

3-Les syndicats, tu composeras

Les revendications salariales  sont adressées prioritairement aux DRH qui doivent à leur tour tenter de satisfaire le demandeur et le décideur. Entre le marteau et l’enclume, le DRH doit se montrer solidaire de l’ensemble des acteurs en toutes circonstances et donc trouver la formule d’apaisement au risque de se faire arracher la.chemise.

4-Les agents, tu écouteras

L’assistanat auprès des agents figure dans l’activité naturelle des DRH. Les agents n’hésitent pas à les solliciter leur « maman ou papa  professionnel » pour l’aide à l’avancement ou autre avantage ou droit à obtenir, dans les limites du raisonnable ou de l’acceptable. Le DRH doit se défaire du paternalisme (ou maternalisme) sollicité.

5-Les recrutements, tu soigneras

Les profils se présentent comme des requêtes séductrices auxquelles doit se méfier en permanence les DRH afin de déjouer les simulateurs  et de faire tomber les masques. Armé de peu d’avantages à proposer aux candidats, le DRH doit cependant trouver et retenir les meilleurs d’entre eux en leur promettant monts et merveilles dont ils ont eux-mêmes de la difficulté à atteindre…Il fera appel aux meilleurs supports pour y parvenir !

6-Les formations, tu favoriseras

Le développement des compétences individuelles passent par la formation continue. Le DRH doit donc établir un plan annuel pour permettre aux agents d’évoluer dans leurs métiers mais surtout les convaincre que cela est nécessaire. De stage en stage, l’absentéisme s’agrandit néanmoins pour le bien-être futur du service à moins que l’agent ne fasse profiter de ses nouvelles compétences ailleurs…

7-Ton tableau de bord, tu suivras

Assiduité, ponctualité, départs à la retraite, mobilité, carrières, coûts, évolutions dans les services représentent des clignotants dans le bureau du DRH. Ce dernier doit pouvoir alerter les autorités locales sur les besoins et la politique globale de gestion des ressources et donc rester vigilant, en état d’alerte.

8-La santé, l’hygiène et la sécurité tu assureras

Les alertes incendie, les gestes de premiers secours, l’hygiène les règles de protection  préoccupent en permanence les DRH afin d’éviter les déclarations d’accident de travail et de protéger, souvent contre eux-mêmes, les agents et ceci grâce à une politique de prévention des risques professionnels. Cependant, le DRH doit se lancer le premier au saut à l’élastique en haut du ponton de la Mairie pour montrer l’exemple…

9-L’absentéisme, tu préserveras

Arrêts de travail, de maladie sont la plaie des services RH qui doivent parer aux dysfonctionnements des services que cela provoque tout en permettant à l’agent de se rétablir. La prévention et les examens d’aptitude constituent une parade pour les DRH mais pas toujours suffisamment. Pour lutter contre l’absentéisme, les DRH doivent être plus imaginatifs sans provoquer pour autant le présentéisme à reculons.

10- Les salaires, tu éditeras

Salaires de base, primes, NBI, heures supplémentaires, complémentaires et les charges constituent les éléments principaux pour le calcul des paies qui doivent en outre respecter les délais, via le trésor public, pour permettre aux agents d’obtenir leurs virements dans les temps. Les DRH connaissent les réactions en cas d’erreur sur la paie…

Oui, la vie d’un DRH n’est pas aisée, que ces préceptes te conduisent à continuer à assurer !

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Evolution des dépenses de personnel : tendances pour 2018

En toutes logiques, les dépenses de personnel devrait fortement ralentir en 2018.

Pour les collectivités territoriales de type commune, l'évolution projetée, par rapport au compte administratif 2017, se situerait autour de +0,3% (au titre des mesures contraintes) avec :

 

  • un solde GVT entre +0,6 et +0,8 points (incluant un effet noria de -0,3 points, et un GVT positif entre 0,9 et 1,1 points selon les règles locales en matière d'avancement)

 

  • une variation négative s'agissant des mesures nationales comparativement à 2017 qui était alors une année très forte (du fait de l'impact PPCR, de la revalorisation du point d'indice et des frais afférents aux élections législatives et présidentielles) ; cet impact négatif est estimé entre -0,3 et -0,5 points :
    • du fait de l'absences d'élections en 2018 : -0,3 points à ce titre (impact sur les indemnités versées)
    • du fait de la mise en oeuvre de la journée de carence : entre -0,2 et -0,3 points à ce titre
    • avec toutefois une progression au titre des nouvelles normes pesant sur les communes (abaissement des seuils dans les classes primaires et maternelles notamment), estimée entre +0,1 et +0,2 points.
    • du fait de l'absence de nouvelles hausses des taux de cotisation, les taux CNRACL et IRCANTEC restant inchangés au 1er janvier 2018 (la hausse de la CSG est quant à elle intégralement neutralisée).

 

S'agissant des mesures locales, ces dernières restent trop variables d'une collectivité à une autre.

Notons cependant deux tendances qui sont assez généralisées et alourdissent l'impact sur les charges de personnel :

  • le vieillissement des agents et la progression de l'absentéisme et des inaptitudes sur postes (partielles ou définitives)
  • l'éventuel renchérissement du régime indemnitaire local à l'occasion de la mise en œuvre du RIFSEEP

Soit, une progression des dépenses de personnel, s'agissant des mesures contraintes, entre +0,1 et +0,5%

Cela reste indicatif (valeurs moyennes pour une collectivité de type commune de plus de 80 000 habitants)

 

Sorti par la porte, le « big-bang territorial » revient par la fenêtre

« Il n’y aura pas de nouveau big-bang territorial durant mon quinquennat », a plusieurs fois affirmé Emmanuel Macron. Ce point de vue n’est pas partagé par tous les députés de sa majorité. L’un d’entre eux, et non des moindres puisqu’il s’agit du rapporteur spécial chargé de plancher sur la politique des territoires, prône dans son rapport annexé au projet de loi de finances une réforme qui ressemble fort à la « dissolution des communes » préconisée par le CGET il y a deux ans (lire Maire info du 2 février 2015).
Mohamed Laqhila, député Modem des Bouches-du-Rhône, consacre l’essentiel de son rapport à la mission « Cohésion des territoires » du PLF pour 2018, et en particulier à la politique de la ville, dont il juge les crédits insuffisants et par trop « saupoudrés ». Il est l’auteur d’un amendement visant à introduire dans le PLF, conformément aux vœux du gouvernement, le doublement de l’enveloppe du nouveau programme de renouvellement urbain, afin de porter son montant à 10 milliards d’euros par an et à « sanctuariser ce montant ».


Mais la fin du rapport porte plus généralement sur l’aménagement du territoire. Le député s’interroge sur l’utilité de la nouvelle Agence pour la cohésion des territoires prévue par le président de la République, estimant qu’elle risque surtout « d’engendrer de nouveaux coûts et d’ajouter une strate administrative supplémentaire ». Mais surtout, Mohamed Laqhila estime « qu’une nouvelle phase de simplification du millefeuille territorial doit être lancée », afin de générer des économies « susceptibles d’être réinvesties » dans la réduction de la fracture territoriale.


Le député des Bouches-du-Rhône part d’un constat indéniable : les collectivités ont un besoin important « d’ingénierie », accès aujourd’hui « difficile » notamment les plus petites d’entre elles « qui n’ont pas toujours de personnel permanent ». Il préconise, en la matière, non de créer une structure nouvelle mais de « s’appuyer sur une structure existante » et à ses yeux insuffisamment sollicitée : le Commissariat général à l’égalité des territoires (CGET).


Suit un long développement sur la « nécessité », aux yeux du rapporteur, de modifier une carte territoriale jugée « trop coûteuse ». Il s’appuie sur des chiffres maintes fois entendus pour conclure qu’il y a trop de communes : il y a en France « 58 communes pour 100 000 habitants contre 2 au Danemark ». Par ailleurs, selon Mohamed Laqhila, « l’illisibilité des partages et superpositions de compétences (…) nuit à une optimisation de l’investissement public local ». Mais surtout, le député critique le nombre jugé trop important d’élus locaux, notamment « les 36 000 maires et 521 661 conseillers municipaux ». Pour lui, cet « émiettement » est « source de surcoûts pour les finances publiques ». Et de s’appuyer sur une étude de l’Ifrap (un think thank particulièrement hostile aux collectivités) qui estime que l’État pourrait économiser « 24 milliards d’euros par an » par « la réduction du nombre des élus et la suppression des doublons inefficaces ».


Conclusion du rapporteur : « Il est urgent de simplifier de manière drastique la carte communale en encourageant la création de communes nouvelles et la fusion des communes de moins de 5 000 habitants et par la suppression consécutive de l’échelon intercommunal et des syndicats mixtes. » Il prône également la suppression de l’échelon départemental « lorsque cela est possible » et « une nouvelle réduction du nombre de régions ».


Il reste à savoir si – et comment – les membres du gouvernement réagiront à ces propositions, par exemple Jacqueline Gourault, ministre auprès du ministre de l’Intérieur et membre du même parti que Mohamed Laqhila. Il ne fait aucun doute en revanche que ces propositions seront peu goûtées par l’AMF, dont les responsables répètent, depuis des années, qu’ils estiment « absurde » de considérer les élus locaux comme un coût alors qu’ils sont « une richesse ».

Les conséquences RH de l’ « ubérisation » de la société

Uber

Dans un contexte économique chahuté, la relation qu’entretient la société au travail tend à se métamorphoser vers davantage d’indépendance et de flexibilité. Cette évolution rapide et structurelle, souvent associée à l’émergence de nouvelles start-up technologiques, à l’instar d’Uber, prend une ampleur considérable et largement relayée par les médias. Mais, ce que certains annoncent comme le phénomène d’« ubérisation » de la société porte en son sein de nombreuses conséquences pour la gestion des ressources humaines d’aujourd’hui et de demain

1. Les paradigmes de l’ « ubérisation »

Créée en 2009, la start-up américaine Uber révolutionne le secteur du service de transport de passagers en mettant en relation directe des utilisateurs et des chauffeurs privés, grâce à une application mobile dédiée qui fait la part belle à la géolocalisation.

Si le phénomène d’ « ubérisation » de la société tend à être largement employé, voire galvaudé, il est primordial de rappeler en premier lieu deux composantes majeures et dissociées de ce phénomène.

L’offre principale d’Uber repose sur la mise en relation directe, géolocalisée et en temps réel d’un utilisateur et d’un chauffeur privé afin de fluidifier l’allocation de l’offre en fonction de la demande, de simplifier l’ordre d’achat et d’optimiser le rapport qualité / prix. Le service largement vilipendé et récemment interdit d’ UberPop, basé sur le modèle collaboratif, offrait en sus la possibilité à un particulier, ni taxi, ni chauffeur privé, disposant en tout et pour tout d’un permis de conduire, de mettre son savoir de conducteur et son véhicule au service de passagers.

Quel que soit l’angle de vue, l’arrivée d’Uber a eu un effet disruptif sur les vieilles composantes du marché français et les acteurs en place, dont la philosophie économique a finalement assez peu évoluée depuis le 19ème siècle. Preuve, s’il en faut, ce changement brutal de paradigme souligne l’urgence d’inventer un nouveau modèle d’entreprise qui réponde davantage aux besoins des consommateurs, aux attentes des collaborateurs et aux contraintes de la nouvelle économie numérique.

2. Zones de turbulences sur le marché du travail    

Face à un horizon économique plus dépendant des aléas et soubresauts des marchés, disposant de perspectives de développement professionnel limitées, le salarié semble de plus en plus désillusionné. Le temps où, bercé par la sécurité du pacte « employeur / salarié », il se projetait sur le long-terme au sein d’une entreprise, est bien révolu : selon une étude de Hay Group, en partenariat avec le Center for Economics and Business Research (CEBR), le taux de turnover est en constante hausse et pourrait atteindre 15,1 % en 2018 contre 13,7% en 2013.

A cette tombée en désuétude du modèle salarial d’après-guerre, fait écho l’émergence d’une relation de travail « à la tâche », portée par une société de services à la demande et cadencée par les besoins ponctuels et immédiats des clients finaux.

Les temps sont propices à la multiplication des quotidiens professionnels : comptable, loueur de voiture, livreur à domicile, hôtelier et plombier à ses heures perdues….tout un chacun peut désormais être un peu de tout cela à la fois, grâce aux innombrables possibilités offertes par Internet, pour créer de nouveaux services en offrant de son temps, en partageant ses biens matériels ou en monnayant ses savoir-faire.

En France, le nombre d’auto-entrepreneurs se rapproche ainsi de la barre symbolique du million[3], et semble être révélateur de la montée en puissance d’un nouveau modèle, celui des travailleurs indépendants et collaboratifs, dans lequel les individus sont amenés à évoluer par eux-mêmes.

Une enquête du Pôle interministériel de prospective et d’anticipation des mutations économiques (Pipame), publiée en juillet, estime que 5,2 % de la population française arrive tout de même à tirer plus de 50 % de son revenu de la consommation collaborative. Leur profil ? En majorité de jeunes actifs de 25-34 ans, et des familles avec au moins un enfant.

Dès lors, peut-on souligner l’essor de larges plateformes d’intermédiation entre prestataires et clients finaux, dont l’enjeu est de variabiliser le facteur travail (plus court, plus ponctuel, uniquement dépendent de la demande) pour se libérer au maximum des coûts fixes associés. Restauration, livraison, sport, bricolage, soins de santé, conseils aux entreprises, etc. pas un secteur d’activité qui ne se revendique du collaboratif.

Plus agile, libéré des normes hiérarchiques classiques, le salarié d’antan tend à devenir son propre patron. Cet essor entrepreneurial, s’il n’est pas uniquement motivé par le besoin pressant de se détacher d’un marché du travail devenu anxiogène sur lequel l’individu a finalement peu de prise,  est bien le signe d’une profonde influence anglo-saxonne, résumée par slogan du géant américain de l’internet culturel « La culture de Netflix, liberté et responsabilité »

3. L’heure digitale

Le phénomène d’ «ubérisation» de la société va de pair avec l’émergence de sociétés technologiques, proposant diverses plateformes dématérialisées pour répondre aux besoins de simplicité, de rapidité d’exécution et de gain de temps d’intermédiaires et de clients finaux de plus en plus connectés.

Les digital native, à la recherche d’outils et d’usages toujours plus mobiles, dynamiques et réactifs, constitueront d’ici peu plus de la moitié des individus présents sur le marché du travail, et un enjeu majeur pour les entreprises, qui doivent nécèssairement s’adapter pour répondre aux besoins nouveaux de cette génération hyper-connectée.

Les entreprises doivent désormais faire la part belle aux outils de géolocalisation pour dépoussiérer leurs processus de gestion des ressources humaines et gagner en fluidité. Ils offrent notamment la possibilité de faciliter les recrutements en fonction de la demande (plateforme de recrutement Kudoz par exemple), de géolocaliser des compétences à un instant donné (via l’application LinkedIn par exemple), de délocaliser son poste de travail (via le télétravail notamment) ou encore de s’affranchir des barrières géographiques (via des plateformes de travail collaboratif ou de formation à distance par exemple).

4. Des compétences et des emplois

Dans une société où chacun peut avoir la possibilité de se (ré)-inventer professionnellement, en s’affranchissant de la barrière des qualifications, comment maintenir des référentiels pertinents tandis que les critères habituellement usités semblent désormais dépassés  ?

Lorsque les ressources ont tendance à être de plus en plus externalisées pour intervenir en flux tendu, comment continuer à assurer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences adéquate ? Comment conserver les savoirs et savoir-faire en interne ?

Dans les années à venir, la gestion des ressources humaines devra très probablement se réinventer pour répondre aux changements induits par ce phénomène de « tertiarisation » de la relation de travail.

Si les gestionnaires RH seront nécèssairement amenés à se libérer de leurs anciennes grilles de lecture (diplômes, ancienneté, etc.) pour profiter de tous les potentiels disponibles sur le marché, ils devront également être plus aguerris dans le recrutement de profils atypiques ou d’expertises précises et être en mesure de répondre rapidement à des besoins toujours plus aléatoires et ponctuels, tandis que l’essor de l’emploi externalisé ne pourra permettre une quelconque gestion prévisionnelle des effectifs telle que nous l’avons connue jusqu’alors (GPEEC).

En France, 29% des chefs d’entreprises avouent rencontrer des difficultés à trouver les compétences qu’ils recherchent,soit une hausse de 40% par rapport à l’année dernière, et la principale raison invoquée reste la difficulté à trouver, chez les candidats, les compétences techniques requises. Se dessine alors une polarisation accrue des compétences, phénomène favorable aux personnes hautement qualifiées, ponctuellement recherchées sur des sujets d’expertises techniques ou fonctionnelles très précis, et aux personnes faiblement qualifiées demandées sur des tâches à faible intensité cognitive. Le risque est fort pour des personnes moyennement qualifiées. Une situation indéniablement paradoxale au vu du chômage qui ne cesse d’augmenter dans l’hexagone.

Il sera donc primordial de développer des formations courtes et individualisées reposant sur les besoins réels du marché, car la qualification ne s’affirme plus qu’au travers du diplôme désormais. Fait marquant : une minorité des individus inscrits sur des plate-formes de formation en ligne détient un diplôme supérieur, signe que les classes virtuelles représentent donc une large fenêtre ouverte vers l’apprentissage, quelque soit son niveau social.

Mais, l’enjeu porte moins sur la formation ou la fidélisation de ces ressources à moyen ou long terme, que sur leur accompagnement. Née dans un monde collaboratif où le principe de notation entre individus vaut évaluation et portée par un modèle de rémunération « à la tâche », la société de travail vers laquelle nous semblons nous diriger sera probablement plus motivée et plus efficace, faisant fi des mesures classiques de rétention des talents mises en œuvre par les entreprises et dont l’efficacité restent toute relative. Et cela est loin d’être négigeable…le coût caché du présentéisme variant 13,7 et 24,95 milliards d’euros par an, il y a de quoi se réjouir ! En conséquence, les gestionnaires RH seront d’autant plus attendus sur leur capacité à optimiser leurs processus métiers pour offrir un service de qualité et faciliter l’intervention de ces individus.

Si les prémices du phénomène d’ « ubérisation » s’enracinent effectivement, force est de constater que les contre-parties sociales ne seront pas anodines : tendance au cumul d’emplois, nouvelle  relation de force entre donneurs d’ordres – aisés – et prestataires – dépendants –, rémunérations  aléatoires, contrats précaires, assurance maladie non couverte par l’employeur, « floutage entre le temps de loisir et celui du travail ». Soit autant d’enjeux qui guettent l’entreprise et que les gestionnaires RH devront, si ce n’est anticiper, prendre à bras le corps à court et moyen terme.


 

Trajectoire des dépenses : et si l'on parlait du poids normatif ?

Mesures contraintes

A l’heure où sont négociées les modalités du dispositif contractuel à venir entre l’Etat et les collectivités locales sur la trajectoire des dépenses réelles de fonctionnement, il est bon de rappeler quelques faits et de lever quelques inconnues de taille :

D’une part, quid des collectivités qui connaissent une démographie dynamique et, donc, davantage de services au public à assumer : est-ce que le plafond qui sera contractualisé (ne pas dépasser +1,2% de progression annuelle inflation comprise) concernera toutes les grandes collectivités indépendamment de leurs contextes démographiques ?

En outre, quid des mesures nationales impactant les dépenses de fonctionnement et notamment les dépenses de personnel ? : Ces dernières peuvent représenter jusqu’à 60% des dépenses totales d’une collectivité, notamment pour les communes. Or les mesures contraintes (solde GVT, mesures nationales) ont un poids considérable : si le GVT positif (avancements d’échelon et de grade) représente entre +0,8 et +0,9 points de progression annuelle sur les dépenses de personnel depuis la mise en place du cadencement unique (la variabilité ne résulte plus que des différents ratios de promotion d’une collectivité à une autre), la visibilité s’agissant des mesures nationales reste en revanche très faible : en 2014, par exemple, la forte hausse du taux de cotisation CNRACL couplée au reclassement indiciaire des catégories C avait représenté plus de 1,5 points de progression. En 2018, c’est près de +0,5 points de progression attendu au titre des mesures nationales, hors compensation de la CSG : entre +0,3 et +0,4 points de progression au titre du protocole PPCR et +0,1 point de progression au titre des nouvelles normes d’encadrement scolaire pour les communes. http://www.mon-decisionnel.com/pages/chiffres-clefs.html

 

Si demain les collectivités doivent assumer des mesures de même ampleur, comment cela sera-t-il traité au regard de l’évolution contractualisée ? Un point d’autant plus crucial que, s’agissant de l’impact des seules normes, et malgré la succession des déclarations d’intention et la mise en place d’un observatoire des normes, elles ne cessent de proliférer… Il serait sans doute avisé que l’impact de ces dernières soit retraité de l’équation financière qui pèsera sur les collectivités locales : peut-être aussi un bon moyen de contraindre l’Etat à maîtriser la prolifération normative. Après tout, il appartient à chaque partie de faire sa part du job, d'optimiser et d'aller vers davantage de sobriété.

Le pilotage budgétaire des charges de personnel : un savant dosage

Pilotage dosageLe pilotage budgétaire des charges de personnel dans les collectivités territoriales se complexifie sous l’effet des injonctions paradoxales auxquelles il se trouve aujourd’hui confronté :

D’un côté, la participation à l’effort national de réduction des déficits publics appelle, dans ce domaine, à un « effet-volume » négatif, par le non-remplacement systématique des départs des agents en retraite ;

De l’autre, la double revalorisation du point d'indice en 2016 et 2017 puis le déploiement du Protocole relatif à la modernisation des parcours professionnels, des carrières et des rémunérations (PPCR), dont l’objectif est de revaloriser les carrières des fonctionnaires, engendre un «effet-prix » positif sur la masse salariale.

Ne plus remplacer les agents absents ou partant à la retraite est le moyen le plus rapide pour maîtriser ses dépenses de personnel.

Cependant, cet « outil » s’essouffle vite et il faut, aussi, repenser l’organisation pour gagner en productivité, en adaptabilité et en agilité.

C'est aller vers davantage de "sobriété organisationnelle" : optimiser horizontalement (diminuer le nombre de services et de directions) et verticalement (diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques) : moins d'acteurs, c'est moins de charges d'interfaçage et de coordination, moins de charges "passe plat", moins de cadres intermédiaires, etc. Au final, c'est moins de processus et moins de charges de travail.

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Quels leviers pour lutter contre l’absentéisme ? Regards croisés public-privé

Dédiée exclusivement à la thématique de l’absentéisme, la 4ème rencontre de notre Club QVT du 14 avril 2016 fait le point sur les solutions pour lutter efficacement contre l'absentéisme et précise les leviers offerts par l'amélioration de la qualité de vie au travail.

En complément d'une présentation de l’étude Sia Partners, « 30 actions pour lutter efficacement contre l’absentéisme », Mesdames Sonia Hasni, Directrice Générale Adjointe RH- Action Sociale et Vie de la Cité de la Ville de Saint-Ouen, et Mélanie Montocchio, responsable Mieux-vivre au travail en Ile-de-France pour la SNCF, ont illustré de manière très concrète les leviers d’action à disposition des organisations publiques et privées.

Dédiée exclusivement à la thématique de l’absentéisme, la 4ème rencontre de notre Club QVT du 14 avril 2016 fait le point sur les solutions pour lutter efficacement contre l'absentéisme et précise les leviers offerts par l'amélioration de la qualité de vie au travail.

En complément d'une présentation de l’étude Sia Partners, « 30 actions pour lutter efficacement contre l’absentéisme », Mesdames Sonia Hasni, Directrice Générale Adjointe RH- Action Sociale et Vie de la Cité de la Ville de Saint-Ouen, et Mélanie Montocchio, responsable Mieux-vivre au travail en Ile-de-France pour la SNCF, ont illustré de manière très concrète les leviers d’action à disposition des organisations publiques et privées. 

« L’absentéisme est un problème multifactoriel nécessitant une approche globale et collective », Olivier Dupont, Associé Sia Partners

Sia Partners a présenté sa méthodologie éprouvée lors de nombreuses interventions pour aider les décideurs à construire un plan d’action adapté aux enjeux et aux moyens disponibles. Celle-ci est structurée en deux temps :

  • Un diagnostic flash permettant d’identifier les principales causes de l’absentéisme et d’y répondre de manière adaptée sur des périmètres restreints ;

  • La réalisation d’un plan d’actions sur la base d’un catalogue de 30 actions, dont l’efficacité a été évaluée au regard du coût et du délai de résultat.

Une fois identifiées, ces actions sont ensuite aménagées en fonction du contexte toujours très spécifique de l’intervention.

« Le coût de l’absentéisme a été évalué à 6,5 Millions d’€ pour l’année 2015. », Sonia Hasni Directrice Générale Adjointe RH, Action Sociale et Vie de la Cité de la Ville de Saint-Ouen

Suite au diagnostic mené au sein de la collectivité et face aux conséquences sociales et financières de l’absentéisme,  Sonia Hasni a mis en place des mesures fortes reposant sur deux axes :

  • Proposer des leviers forts pour valoriser l’implication des agents ;

  • Redonner de la cohérence à l’organisation par le biais d’un projet d’administration

La combinaison de mesures incitatives et réflexion autour du sens du travail au sein de la collectivité vise à renforcer l’engagement des agents dans un contexte difficile pour la fonction publique territoriale.

« La pluridisciplinarité des acteurs associés est un élément – clé de la démarche», Mélanie Montocchio, Responsable Mieux-vivre au travail de la DRH Transilien SNCF

Au sein de la DRH Transilien, Mélanie Montocchio a mis en œuvre des actions ciblées reposant sur une analyse fine des situations locales autour de deux principes structurants :

  • Une démarche pluridisciplinaire et innovante impliquant la collaboration d’acteurs aussi divers que les médecins du travail, le CHSCT, les RH et les managers ;

  • La communication et l’implication de la ligne managériale.

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