Optimisation de l’action publique : Villeurbanne, exemple d’une recherche européenne

Face à la crise, les collectivités locales européennes recherchent plus l’optimisation que l’austérité. C’est le constat dressé par un projet de recherche européen dont les résultats ont été présentés, le 11 juillet dernier, lors du séminaire annuel des cadres A de Villeurbanne (Rhône), Ville qui a servi d’exemple aux chercheurs.

Le séminaire annuel des 250 cadres A de la Ville de Villeurbannne (Rhône), le 11 juillet dernier, a été l’occasion d’une présentation des résultats du projet de recherche « Crises et réformes territoriales en Europe », conduit dans le cadre du programme européen Coopération scientifique et technique (Cos) et auquel cette Ville a participé.

«La crise de 2008 a provoqué un véritable big bang territorial dans tous les pays européens : les réformes se sont multipliées, la dépense sociale a augmenté, etc., explique Marcel Guenoun, directeur de la recherche à l’Institut de la gestion publique et du développement économique (IGPDE). Nous avons été mobilisés pour voir quels leviers ont été utilisés par les collectivités locales pour y faire face». 340 réponses de collectivités à un questionnaire ont été étudiées.

80% des collectivités ont plafonné leur masse salariale

Celles-ci plébiscitent le levier des stratégies comptables et financières, jeux d’écriture et coupes dans les programmes ou activités. Vient ensuite l’optimisation des ressources. «Toutes ont redimensionné leurs projets d’investissement et 90% ont revu leur fonctionnement en instaurant des dispositifs de contrôle de gestion », assure Léonard Gourbier, chercheur à l’Institut de management public et gouvernance territoriale, Aix-Marseille Université (IMPGT). Sur l’aspect RH, peu de baisses d’effectifs, mais 80% ont plafonné leur masse salariale, 75% maîtrisé les rémunérations, 68% opéré des réaffectations et 47% géré différemment (notamment avec des contractuels).

Un troisième levier, le pilotage et la gouvernance, est mobilisé par 70% d’entre elles, avec des dispositifs de planification et des plans pluri-annuels. «Mais elles en restent à une vision macro et ne vont pas jusqu’au déploiement de centres de calcul et à un management par objectifs, pointe-il. Soit cela reste à faire, soit il existe des difficultés culturelles et administratives ».

Co-production avec les usagers

Enfin, « tout ce qui a une incidence sur l’usager (niveau de service, tarification, externalisation) est moins activé », assure-t-il. En France, 40% des répondants l’ont fait, « surtout par redistribution des cartes entre acteurs institutionnels et avec une envie d’aller vers la co-production avec les usagers » (dématérialisation notamment). Autant d’éléments qui prouvent, selon les chercheurs, que les collectivités visent l’optimisation plus que l’austérité.

La seconde étape du projet de recherche a été de détailler un exemple de mise en œuvre de plan d’action : celui de Villeurbanne, précurseur en la matière (lire l’encadré). «Nous nous sommes fixés 7,6 millions d’euros d’économies d’ici la fin du mandat, au rythme de 1,6%/an, porté récemment à 2,3%, explique Eric Grignard, directeur général des services. Nous sommes actuellement à 50% de notre objectif final».

Tout n’est cependant pas résolu : les encadrants de proximité et intermédiaires, et les élus, sont moins impliqués, les directeurs ont l’impression d’être arrivés au bout de leurs idées et demandent un accompagnement pour établir le diagnostic de leur service ou pour faire une médiation avec les équipes ouvrières et les organisations syndicales… «Pourtant, on constate déjà une forte adhésion globale, assure Léonard Gourbier. En cela, Villeurbanne casse les codes. »

Focus

A Villeurbanne, une démarche progressive

Dès 2011, Villeurbanne a mis en place un dispositif de pilotage par projets. « Cet instrument de gestion transversal a apporté de la cohérence et une professionnalisation des processus, analyse Emil Turc, maître de conférence à l’IMPGT. Mais, faute d’accompagnement, il n’a pas transformé les services».

La Démarche de diagnostic et d’amélioration des activités des services (DDAAS) a ensuite introduit une notion d’efficience et clarifié l’orientation sur les priorités politiques. Sa mise en œuvre a été facilitée par une forte implication des directeurs, positionnés comme force de proposition. Un équipement petite enfance dont le coût à la place était trop élevé a ainsi était fermé et un autre, plus grand et en DSP, est à l’étude. Autre exemple, au service « paysages et nature » soumis à une forte saisonnalité, des postes de jardiniers fonctionnaires ont été gelés, 6 contractuels embauchés en haute saison et une externalisation d’une partie des tâches est envisagée. Mais il reste à mieux définir la performance, à préciser les règles de validation des propositions et à harmoniser les outils de gestion des services.

Le contrôle de gestion est enfin venu « faire la synthèse des outils précédents, en ajoutant une responsabilisation accrue des directeurs et un lien avec le cycle budgétaire », note Emil Turc, qui regrette, là encore, l’absence d’indicateurs. «Certes, on ne connaît pas encore les impacts de cette démarche, admet Eric Grignard, DGS. Mais cela ne doit pas aboutir à une attitude conservatrice qui nous empêcherait de répondre aux enjeux de notre société ».

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