Observatoire

Stratégies d'optimisation RH : les dix pièges à éviter

Les 10 pièges à éviter si l'on veut optimiser durablement et réellement ses RH :

#1 focaliser sa stratégie d'optimisation sur le seul périmètre du service au public : faire cela c'est porter le focus sur les activités de front office et occulter de nombreuses autres pistes d'optimisation (modes de gestion, optimisation orga, fonctions supports, rationalisation des charges de travail etc.). Savez-vous que les fonctions supports notamment (RH, finances, achat, informatique...) ont progressé de +20% en moyenne entre 2009 et 2017 dans les communes de plus de 80 000 habitants et peuvent représenter jusqu'à un quart de la masse salariale totale ? 

#2 focaliser sur les seuls postes et s'enfermer dans une logique purement apothicaire : faire cela c'est s'interdire de regarder globalement et à long terme. Il ne faut pas oublier que derrière un poste, il y a des charges de travail et des organisations. Un poste peut paraître légitime sur sa formalisation tant bien même que la réalité du travail n'est pas avérée. Et ces mêmes charges de travail peuvent être la conséquence d'une organisation trop gourmande en nombre de services, niveaux hiérarchiques, processus ... qui eux mêmes alimentent la charge de travail global en coordinations, informations, contrôles etc ...

#3 confier le pilotage d'une stratégie d'optimisation à une fonction support (Finances ou RH notamment) : comme indiqué dans le #1, on se tire rarement une balle dans le pied et un directeur n'ira jamais à l'encontre de ses responsables de services, sauf à faire en sorte qu'il soit assisté d'un expert en optimisation indépendant de tous services. Le risque est bien évidemment de faire porter les pistes d'optimisation sur le seul périmètre du service au public et de botter en touche les questions d'optimisation organisationnelle, les fonctions support étant loin d'être des exemples à ce titre.  

#4 oublier les coûts cachés : l'absentéisme, les coûts de gestion, les coûts de reconversion sont des coûts qu'il faut prendre en compte à tout moment : que ce soit en aval ou en amont d'une stratégie d'optimisation. 

#5 ne pas étudier des modes de gestion alternatif visant à éclairer la décision en amont de la mise en place d'une nouvelle activité ou service : bien souvent l'externalisation coûte moins chère (pas de coûts de gestion, d'absentéisme et de reconversion notamment) et reste plus efficace en terme de réactivité et d'adaptabilité pour les usagers 

#6 ne pas optimiser son organisation : plus il y a de services et plus on multiplie les processus incitatifs : dans les villes de plus de 80 000 habitants, le nombre de services a progressé en moyenne de 50% entre 2009 et 2017 sur les fonctions "support" (cf.notre étude sur les pistes d'économie). Qui dit plus de services dit davantage de procédures et processus, une multiplication des réunions de coordination et d'information, un allourdement continue des charges de travail afférentes ce qui amène à demander des créations de poste supplementaires et ainsi de suite...

#7 ne pas regarder les départs, et notamment les départs à la retraite : regarder où seront les départs potentiels permet d'apprécier les chantiers structurels à mettre en place : secteurs et activités à optimiser, services à fusionner, procédures à supprimer ou digitaliser...

#8 ne pas optimiser ses processus et activités : c'est connu, on veut toujours faire mieux, et faire davantage. Combien de procédures inutiles ou en doublon parsèment les organisations territoriales ?: il faut auditer l'utilité et la pertinence de chaque processus dans une logique minimaliste et une logique de sobriété : il faut chasser la sur-qualité

#9 ne pas verouiller son régime indemnitaire ou ses heures supplémentaires : s'il y a bien deux enveloppes potentiellement inflationnistes qu'il faut encadrer et plafonner ce sont bien celles-ci 

#10 oublier que l'on vit dans une époque numérique : quels sont les maux les plus souvent décriés par les usagers ? le manque de réactivité, le manque d'adaptabilité, le manque de disponibilité.. il faut s'adapter aux nouveaux usages digitaux, adapter et automatiser les procédures, simplifier et fluidifier l'accès aux informations. Les solutions digitales ne manquent pas et, dans une société d'infobésité, simplifier et faciliter l'information permet non seulement de répondre aux exigences et attentes des usagers mais permet aussi d'économiser de la charge de travail.

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Dépenses de fonctionnement : de nombreuses possibilités pour agir sur la masse salariale

Sources : La Gazette des Communes

Alors que les dépenses de personnel représentent 36 % des budgets de fonctionnement, leur maîtrise demeure l’enjeu numéro 1.

Plusieurs leviers sont à envisager afin de réduire les dépenses.

En 2017, les dépenses de personnel des collectivités auraient progressé de 2 %, selon La Banque postale. La faute à l’Etat, disent-elles : augmentation du point d’indice de la fonction publique et des cotisations sociales, revalorisation des grilles salariales, réduction du nombre de contrats aidés, etc. Pourtant, la maîtrise (la baisse) des frais de personnel – qui représentaient 36 % des budgets de fonctionnement en 2016 – doit contribuer à la limitation globale des dépenses demandée par le gouvernement.

Les moyens pour contraindre la masse salariale n’ont cependant pas tous la même portée.

Le plus efficace, selon Johan Theuret, le président de l’Association des DRH des grandes collectivités territoriales (Adrhgct), serait la non-compensation des départs. « Il s’agit du levier le plus utilisé : 320 000 départs à la retraite environ d’ici à 2022 permettront en partie de répondre aux objectifs du Président », indique-t-il. « En passant de 8 289 agents en 2015 à 8 176 fin 2017, la région Hauts-de-France a économisé 1,39 million d’euros par an [0,37 % de la masse salariale de 2017, ndlr] », illustre la vice-présidente chargée de la fusion de l’administration, du personnel et du dialogue avec les syndicats, Brigitte Fouré (UDI).

L’absentéisme, point crucial

Second levier : la diminution des heures supplémentaires et du recours aux remplacements saisonniers ou aux renforts. « On privilégie la récupération plutôt que le paiement des heures supplémentaires », précise Johan Theuret. La commune de Mandelieu-la-Napoule (22 400 hab., Alpes-Maritimes) a par exemple réduit les heures supplémentaires de ses agents (hors élections) de 45 % en volume entre 2014 et 2017, et de 47 % en montant, soit 81 929 euros en moins et 0,4 % des dépenses de personnel de 2014. De même, la baisse du recours aux saisonniers a généré 14 500 euros d’économies entre 2014 et 2017, soit 0,07 % de la masse salariale de 2014. Partout, on tire les délais avant de remplacer les agents partis ou absents.

Quant à la lutte contre l’absentéisme, « c’est un gisement trop peu utilisé », affirme Johan Theuret. Entre 2013 et 2016, le taux d’absentéisme est passé de 8,7 % à 9,5 %. Son coût moyen par agent employé en 2016 est estimé à 2 099 euros par Sofaxis (hors frais médicaux et charges patronales incluses). Il est généralement admis que 1 % d’absentéisme coûte environ 1 % de la masse salariale. En jouant sur la prévention et la responsabilisation, Lunéville (19 900 hab., Meurthe-et-Moselle) a baissé son taux de 18 % entre 2007 et 2014, pour atteindre 5,97 % (hors maternité), alors qu’il était de 8,1 % au niveau national. Le rétablissement du jour de carence en cas de maladie par la loi de finances pour 2018 devrait réduire, lui, l’absentéisme de courte durée.

Horaires légaux… ou pas

Miser sur l’avancement semble peu porteur. Johan Theuret le classerait plutôt dans les derniers moyens d’action, en raison de ses possibles effets pervers. Deux variables sont utilisables : l’avancement de grade – en limitant le ratio de fonctionnaires pouvant être promus – et l’avancement d’échelon – en jouant sur la part liée à la valeur professionnelle de l’agent. A la ville et à la communauté urbaine du Mans (19 communes, 205 300 hab.), par exemple, pour l’année 2016, le coût total des avancements de grade, avec un ratio de 35 %, s’est élevé à 433 000 euros, soit 0,27 % des dépenses de personnel. Il aurait été de plus de 1,2 million d’euros avec un ratio de 100 %, soit 0,77 % des dépenses de personnel.

Le temps de travail et le respect des 1 607 heures légales constituent un autre levier. Dans les Hauts-de-France, « on passe de 1 593 à 1 607 heures », indique Brigitte Fouré. Mais, ici ou à Limoges (lire ci-contre), cela ne se traduit pas par des économies directes, plutôt par un redéploiement de missions ou des non-recrutements. En revanche, à Nantes (303 400 hab.), « on ne supprimera pas la semaine supplémentaire de congés pour arriver aux 1 607 heures, affirme Pascal Bolo (PS), adjoint à la maire chargé des finances. Ce ne serait pas un gain financier » en raison du contrecoup social.

Contreparties sociales

En clair, les coûts induits par d’éventuels conflits sociaux, une perte de motivation ou une recrudescence de l’absentéisme pourraient annuler le gain théorique du respect des horaires légaux. Johan Theuret confirme : « Beaucoup de collectivités ne se focalisent pas sur les 1 607 heures, mais privilégient les horaires de fonctionnement ou l’annualisation pour éviter les heures supplémentaires. »

Réorganisation de service, dématérialisation ou management par projet permettront éventuellement de ne pas remplacer certains agents partis. En outre, dans de nombreux cas, le levier des économies ne peut être le seul mode d’action. Pour faire passer ces changements, les collectivités acceptent certaines contreparties sociales, à l’image de Limoges (lire ci-dessous) ou des Hauts-de-France. La région a prévu 660 000 euros supplémentaires sur son budget d’action sociale (complémentaire santé, titres-restaurant…), qui s’élève à 12,9 millions d’euros, en 2018.

Par ailleurs, certains privilégient l’équilibre budgétaire : à Nantes, « l’évolution de la masse salariale sera contenue à + 0,66 % en 2018. Mais, grâce à un taux d’épargne brute autour de 9 % d’ici à 2020, nous pourrons garantir un haut niveau de services », estime Pascal Bolo.
Ceux qui avaient des marges sur les recettes n’ont pas nécessairement fait d’efforts sur le fonctionnement et la masse salariale. Mais les plans du gouvernement pourraient bien contraindre les plus réfractaires à s’engager sur la voie de la baisse. Les mesures de rétorsion inscrites dans la loi de programmation des finances publiques, pour les collectivités qui ne voudraient pas entrer dans « le jeu », s’annoncent en effet très dissuasives.

 

C'est la méthode qui fait l'optimisation

SimplificationEn 2016 a été conduit une étude comparative des pratiques et réflexions auprès des grandes collectivités sur la maîtrise de la masse salariale, pilotée par la ville de Lyon et l'Association Nationale des DRH des Grandes Collectivités Territoriales (ANDRHGCT). 

Au delà des pistes conjoncturelles (rallongement des délais de vacance de poste, non renouvellement des départs à la retraite etc.), il en est ressortit que la piste d'économie la plus pérenne car structurelle  résidait dans la rationalisation des organisations et activités, via une simplification horizontale (réduction du nombre de services, mutualisations...) ou verticale (réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, de cadres intermédiaires ...). Moins d'acteurs, c'est en effet moins de mécanismes incitatifs, moins de charges d'interfaçage, de coordination, de contrôle... In fine, moins de procédures et moins de charges de travail.

Pour prendre l'exemple d'un terrain de foot, s'il l'on veut réduire le nombre de passes, il suffit de réduire le nombre de joueurs sur le terrain. Et cette logique de sobriété organisationnelle vaut pour n'importe quelle organisation, que ce soit une commune, une région ou encore une république décentralisée.

Et si l'on observe les comptes administratifs des différentes collectivités locales entre 2008 et 2016, l'évolution des fonctions supports (activités d'administration générale : achats, logistique, RH, finances etc.), est souvent supérieure à 15% avec un poids pouvant aller jusqu'à 30% des effectifs pour certaines collectivités. Cela reste une mesure somme toute relative mais indique de potentielles marges de manœuvre qu'il convient de considérer.

Or, pour lutter contre cette tendance du "toujours plus" ou de la sur-qualité, rien de telle que de disposer de référentiels, ratios et méthodologies. C'est essentiel pour se situer et appuyer la décision. C'est indispensable pour optimiser et piloter avec efficacité en s'évitant des stratégies de contournement.

C'est dans cette optique que L'Agence pour le Développement des Référentiels et outils de Pilotage a vu le jour.

La démarche reste simple car sobre :

  • c'est développer des référentiels pour se situer et décider (dimensionnement des activités et organisations, comparatifs des mode de gestion et de fonctionnement…),
  • c'est promouvoir les "bonnes pratiques", car l’exemplarité est le moteur le plus inspirant, avec la mise en place d’un label pour les collectivités qui se démarquent en terme d’évaluation et d’optimisation,
  • c'est développer et mettre à disposition des utilitaires, outils en ligne et méthodologies indicatives, pour évaluer ou aider à la décision,
  • c'est réaliser des études en libre disposition (analyse comparatives, audits, sondages etc.) 

Mais toutes ces actions sont fonction du niveau de fonds reçus.  Pour permettre à cette démarche d'exister, il est crucial, et si possible avant la fin de l'exercice fiscal, de mettre la main à la poche : http://www.mon-decisionnel.com/pages/donateurs.html

Soyez certain(e) que cet argent sera optimisé au mieux dans une logique de sobriété et d'efficience !

Et si vous voulez rejoindre l'association pour contribuer, faire connaître vos bonnes pratiques ou tout simplement vous tenir informé(e), n'hésitez pas.

 

Sondage

46 % des collectivités ne remplaceront pas les départs de leurs agents en 2018

Les résultats de la 3e édition d'HoRHizons 2017, baromètre des ressources humaines de la fonction publique territoriale dévoilé hier au siège de l'AMF, interviennent dans un contexte de relations très tendues entre collectivités et gouvernement. S'appuyant sur une enquête de l'Institut CSA pour le CNFPT conduite du 19 juin au 7 juillet auprès de 805 collectivités et EPCI, l'étude est le fruit d'un « travail collectif et d'une vision partagée » entre l'AMF, le CNFPT, la FNCDG, l'ADF et Régions de France. Le CSFPT a également apporté sa pierre à l'édifice.


« Au-delà des chiffres, a souligné d'emblée Philippe Laurent, secrétaire général de l'AMF.Nous voulons mettre l'accent sur la qualité de la gestion des ressources humaines ».
Alors que l'étude fait apparaître que 73 % des collectivités et EPCI interrogés (+ 8 points par rapport à 2016) sont concernés par une réorganisation territoriale, les impacts RH, qui se font ou se feront ressentir, concernent les effectifs (49%), la mutualisation (45 %), les conditions de travail (25%), le régime indemnitaire (24%), le dialogue social (17 %) et la formation (16 %).


La baisse des dotations de l'Etat continue pour 58 % des collectivités et EPCI à peser sur les politiques RH, en particulier sur le recrutement (74 %), la pérennisation des emplois aidés (56 %), la gestion des contrats (51%) et la rémunération (43 %).


S'agissant des dépenses de personnel, le baromètre HoRHizons 2017 indique une nouvelle stagnation pour une collectivité de moins de 3500 habitants sur deux. Les augmentations de dépenses de personnel sont quant à elles visibles dans les régions (73 %) et les communautés de communes (59 %), les deux échelons les plus touchés par les transferts de personnel. Dans le même temps, les nouvelles mesures statutaires et indemnitaires entraînent une évolution des dépenses, qui font un bond de 44 % en 2016 à 56% en 2017.


Questionnés sur leurs intentions de recrutement en 2018, les collectivités et EPCI demeurent prudents, même si 26% d'entre eux (contre 23% en 2016) envisagent d'embaucher. Les communes de plus de 20 000 habitants, les communautés, les départements et les régions sont les plus concernés et les recrutements sont envisagés à hauteur de 79% sur des emplois permanents titulaires ou contractuels.


Parmi les raisons invoquées pour recruter figure en première place le remplacement des départs (44% contre 51% en 2016), notamment pour les communes de 3500 à 20 000 habitants. Toutefois, le non remplacement de tous les départs reste une tendance lourde (46% contre 53% en 2016).
L'étude fait également apparaître que les collectivités prévoient des créations de postes dans les services techniques (58% contre 49% en 2016), les services aménagement et développement (54% contre 51%) et les fonctions support (49% contre 34%).


En outre, si plus d'un tiers des collectivités affectent plus de 1% de la masse salariale à la formation des agents territoriaux en 2016, 26% des répondants reconnaissent aussi l'impact de la recherche d'économies budgétaires dans ce domaine ( lire Maire Info du 29 septembre).
Concernant les conditions de travail, le baromètre enregistre une forte augmentation (+ 12 points) des recours aux comités techniques et aux CHSCT, notamment dans le cadre de la mise en place du nouveau régime indemnitaire et pour la réalisation ou l'amélioration du document unique.


Près de trois collectivités sur dix ont également mis en place des dispositifs de prévention de l'inaptitude. « Les centres de gestion sont de plus en plus sollicités sur la question du reclassement », a indiqué Michel Hiriart, président de la FNCDG.


En revanche, seuls 6% des collectivités et EPCI ont mis en place des dispositifs de lutte contre les discriminations et les actions en faveur de l'égalité femmes/hommes chutent de 5 points par rapport à 2016.


« Il nous faut continuer à travailler, et ce dans plusieurs directions, a conclu François Deluga, président du CNFPT et vice-président de l'AMF. Mais, d'ores et déjà, les employeurs locaux tiennent à ce que soient reconnus leurs efforts pour la maîtrise des effectifs. »

Télécharger l'étude : Barometrerhbarometrerh.pdf (2.32 Mo)

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