Strategies d optimisation des depenses de personnel

Dépenses de personnel : les dix pièges à éviter pour vos stratégies d'optimisation

Dans un contexte de contractualisation sur les dépenses réelles de fonctionnement, il paraît utile de rappeler les erreurs à éviter si l'on veut optimiser ses dépenses de personnel.

#1 focaliser sa stratégie d'optimisation sur le seul périmètre du service au public : c'est bien souvent le premier réflexe mais c'est oublier les autres pistes d'économie (modes de gestion, optimisation organisationnelle, rationalisation des charges de travail etc.) et les fonctions support (dites aussi "fonctions en back office"). Ces dernières, qui regroupent les services RH, finances, achat, informatique, construction, logistique...,ont progressé de +20% en moyenne entre 2009 et 2017 dans les communes de plus de 80 000 habitants (analyse portant sur un échantillon de 23 communes) et peuvent représenter jusqu'à un quart de la masse salariale totale. L'évolution intrinsèque des organisations internes et l'effet pyramidage (augmentation du nombre de cadres) explique en partie cette progression. Il s'agit donc d'un secteur à ne pas occulter.

#2 focaliser sur les seuls postes et s'enfermer dans une logique purement apothicaire : il ne faut pas oublier que derrière un poste, il y a des charges de travail et des organisations. C'est l'ensemble des processus RH qu'il convient d'apprécier : par métiers, par secteur d'activité, par processus. Ce qui permettra de dégager des pistes de mutualisation et de rationalisation. De même pour l'organisation : les charges de travail peuvent être la résultante d'une organisation trop gourmande en nombre de services, niveaux hiérarchiques, processus ... qui eux mêmes alimentent la charge de travail global en charges de coordinations, d'informations, de contrôle etc. Il faut reposer les choses et évaluer la "sur-qualité" ou les processus qui n'ont plus lieu d'être. Une analyse croisée avec d'autres facteurs (turn-over, absentéisme) pourra également éclairer les secteurs et processus à revoir.

#3 confier le pilotage d'une stratégie d'optimisation à une fonction support (Finances ou RH notamment) : comme indiqué dans le #1, il est difficile de se tirer une balle dans le pied et un directeur n'ira jamais à l'encontre de ses responsables de services. Le risque est bien évidemment de faire porter les pistes d'optimisation sur le seul périmètre du service au public et de botter en touche les questions d'optimisation organisationnelle, notamment sur les fonctions support. Si la mise en œuvre des stratégies d'optimisation relève d'une direction support, il pourrait alors être judicieux d'utiliser des stratégies de contournement comme, par exemple, poser des règles en terme de taille minimale de services, de niveaux hiérarchiques etc. qui s'appliquerait à l'ensemble des services qui ne sont pas en front office.

#4 oublier les coûts cachés : l'absentéisme, les coûts de gestion, les coûts de reconversion sont des coûts qu'il faut prendre en compte à tout moment : que ce soit en aval ou en amont d'une stratégie d'optimisation. Là encore, attention à ne pas porter l'effort sur le seul périmètre du service au public, le risque étant de mettre en difficulté des services qui sont déjà en tension et accélérer les phénomènes de retrait, et les problématiques afférentes de reclassement des agents concernés.

#5 ne pas étudier des modes de gestion alternatif visant à éclairer la décision en amont de la mise en place d'une nouvelle activité ou service : faire l'économie d'une étude entre la gestion internalisée et la gestion externalisée est parfois un mauvais calcul car, dans certains secteurs d'activité (entretien, petite enfance, surveillance etc.), une gestion externalisée peut être plus soutenable humainement et économiquement : bien souvent l'externalisation coûte moins chère (pas de coûts de gestion, d'absentéisme et de reconversion notamment) et reste plus efficace en terme de réactivité et d'adaptabilité pour les usagers.

#6 ne pas optimiser son organisation : si l'on veut optimiser ses dépenses de personnel, il faut aussi s'attaquer aux causes de son évolution. Plus il y a de services et plus on multiplie les processus incitatifs : dans les villes de plus de 80 000 habitants, le nombre de services a progressé en moyenne de 50% entre 2009 et 2017 sur les fonctions "support" (cf.notre étude sur les pistes d'économie). Qui dit plus de services dit davantage de procédures et processus, une multiplication des charges de coordination et d'information, une multiplication des charges de contrôle et un allourdement continue des charges de travail afférentes ce qui amène à demander des créations de poste supplementaires et ainsi de suite...

#7 ne pas regarder les départs, et notamment les départs à la retraite : regarder où seront les départs potentiels permet d'apprécier les chantiers structurels à mettre en place : secteurs et activités à optimiser, services à fusionner, procédures à supprimer ou digitaliser...

#8 ne pas optimiser ses processus et activités : c'est connu, on veut toujours faire mieux, et faire davantage. Combien de procédures inutiles ou en doublon parsèment les organisations territoriales ?: il faut auditer l'utilité et la pertinence de chaque processus dans une logique minimaliste et une logique de sobriété : il faut chasser la sur-qualité

#9 ne pas verouiller son régime indemnitaire ou ses heures supplémentaires : à l'heure de la mise en œuvre du RIFSEEP, il apparait utile de suivre et de maîtriser le régime indemnitaire qui peut déraper s'il est insuffisamment verrouillé dans l'octroi des primes individuelles et la détermination du niveau de primes. Ri et heures supplémentaires sont deux enveloppes potentiellement inflationnistes qu'il faut encadrer et plafonner.

#10 oublier que l'on vit dans une époque numérique : quels sont les maux les plus souvent décriés par les usagers ? le manque de réactivité, le manque d'adaptabilité, le manque de disponibilité.. il faut s'adapter aux nouveaux usages digitaux, adapter et automatiser les procédures, simplifier et fluidifier l'accès aux informations. Les solutions digitales ne manquent pas et, dans une société d'infobésité, simplifier et faciliter l'information permet non seulement de répondre aux exigences et attentes des usagers mais permet aussi d'économiser de la charge de travail.

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