Contractualisation : les actions sur la masse salariale

Avec le dispositif de contractualisation, les collectivités ont une obligation de résultat dès 2018.

La masse salariale représentant jusqu'à 60% des dépenses réelles de fonctionnement pour les communes, elle devient, de fait, un enjeu majeur de maîtrise et de réduction.

Sur la base d'un panel d'une quinzaine de communes de plus de 80 000 habitants, l'Agence a fait sa petite étude.

S'agissant des pistes d'économie envisagées d'abord, c'est le périmètre du service au public qui arrive, sans surprises, en première position des pistes envisagées :

Actions envisagees sur la masse salariale

 

Les actions de régulation conjoncturelle (baisse des moyens non permanents, moindre recours au remplacement des agents absents, diminution du nombre d'heures supplémentaires accordé, rallongement du délai de pourvoi des postes etc.) et le non remplacement des départs (principalement les départs à la retraite) arrivent en 3ème et 4ème places.

Mais c'est surtout l'optimisation organisationnelle qui connaît un intérêt croissant : que ce soit diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques ou le nombre de services, la "sobriété organisationnelle" semble être la piste structurelle la plus prometteuse d'autant plus que le poids des fonctions supports (RH, Finances, informatique, achats et commandes publiques, affaires juridiques etc.) n'a cessé de progresser ces dernières années :

Evolution des fonctions supports depuis 2009Ainsi, les effectifs affectés aux fonctions supports (services affectés à la fonction comptable 020 "administration générale") ont progressé de plus de 20% en l'espace de 8 ans, et le nombre de services supports a lui progressé de plus de 50%. Un phénomène qui s'accompagne d'une explosion du taux d'encadrement, avec le constat d'une multiplication des micro-services de très petite taille, souvent inférieurs à 5 agents.

De fait, certaines communes ont fait le choix de ne plus remplacer les départs de catégorie A et de fusionner les services au grè de ces départs. Le pari semble prometteur non seulement sur la masse salariale, mais aussi sur la charge de travail : moins de chefs de services, c'est moins de charges de coordination et d'information. Lorsque l'on sait que ces dernières peuvent représenter jusqu'à 2/3 de l'activité d'un manager, cela reste une piste structurelle intéressante.

L'externalisation arrive en 5ème place. Si l'entretien (bâtiments et espaces verts) et le nettoyage arrivent en première place des activités externalisables, les pistes semblent maintenant s'orienter de plus en plus vers les services de l'éducation et de la petite enfance. Les avantages budgétaires d'un service externalisé sont certains, la collectivité n'assurant pas les coûts de gestion et notamment les coûts liés à l'absentéisme et au reclassement des agents. Or, c'est justement le secteur de l'éducation et de la petite enfance qui est principalement concerné par cette problématique.

L'optimisation des charges et de l'organisation du travail arrive, quant à elle, en 6ème place. Si la plupart des collectivités interrogées n'ont pas cette approche, il reste que deux communes ont lancé des études pour diagnostiquer la répartition de leurs charges de travail par typologie (contrôle, coordination, exécution, information...), compétences et métiers. Là aussi c'est une autre approche qui vise à s'intéresser aux charges de travail réellement utiles et productives, simplifier et mutualiser, décloisonner les compétences et fonctionner en mode projet etc.

Les autres pistes étudiées concernent des plans de lutte contre l'absentéisme, l'optimisation des politiques de reconversion, la digitalisation de certains processus et services ... A noter que ce dernier point semble tout à fait avisé en terme de réactivité, disponibilité et accessibilité à l'heure où les grands principes du service au public doivent s'adapter au tout digital.

 

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